Gestion RH des
personnels universitaires

On distingue habituellement deux familles de personnels au sein du secteur académique :

  • les chercheurs, enseignants, enseignants chercheurs : ils sont chargés de mettre en oeuvre les missions fondamentales de recherche et de formation des universités, écoles, organismes de recherche ;
  • les personnels qui viennent en soutien de ces activités (par exemple les BIATSS dans les universités).

Ces deux catégories de personnels relèvent de modèles, principes, règles et outils de gestion différents. S’agissant par exemple de leurs carrières, les premiers font l’objet d’une gestion fondée sur la collégialité alors que les seconds sont gérés selon des modalités plus proches de ce qui peut être observé dans l’ensemble de la fonction publique. Ces différences de gestion expliquent d’ailleurs qu’on observe souvent dans les organigrammes des DRH universitaires l’existence de deux services distincts consacrés chacun à l’une de ces familles. Aussi est-il logique que l’activité de recherche d’Adoc Mètis ait été amenée, dans un premier temps, à distinguer ces deux populations. C’est désormais de moins en moins le cas.

Pour Adoc Mètis, cet axe de recherche ambitionne donc d’aboutir à :

  • une connaissance plus fine, tant qualitative que quantitative, des populations de personnels de l’ES-R et des enjeux afférents,
  • une compréhension critique et réflexive des mécanismes de GRH aujourd’hui déployés par les établissements de recherche et d’enseignement supérieur :
    • quels sont les outils mis en place ?
    • peut on estimer qu’ils fonctionnent et servent bien les objectifs qui leur ont été assignés, ainsi que la stratégie de l’établissement ?
    • dans le cas contraire, pourquoi ?
    • dans quelle mesure peut-on parler d’une autonomie réelle des universités françaises en matière de gestion de leurs personnels ?
  • en déduire la production d’approches et d’outils susceptibles de leur permettre de gérer et de développer leurs ressources humaines de manière plus efficace et en particulier conforme à l’autonomie stratégique revendiquée par les établissements. Il peut ainsi s’agir :
    • d’actions de formation et de sensibilisation des acteurs en charge des ressources humaines dans les établissements universitaires et leurs partenaires,
    • d’instruments de gestion innovants soit dans leur conception et la philosophie gestionnaire qu’ils portent, soit dans leur déploiement,
    • de démarches d’audits et de diagnostics RH au niveau global d’une ComUE, d’un site universitaire, d’un établissement, d’un service, d’une composante, d’un laboratoire, etc.

Ce projet de recherche vise ainsi à développer une connaissance originale d’une population peu étudiée jusqu’à présent (les BIATSS), ainsi que de compléter des travaux antérieurs relatifs à la GRH des chercheurs et enseignants chercheurs. Sur cette base, il sera possible de créer ou de faire évoluer des méthodes ou outils de gestion dédiés à la GRH dans les universités. C’est donc d’une activité de recherche appliquée qu’il s’agit ici, puisqu’elle laisse entrevoir de futurs développements expérimentaux, sous réserve que les résultats le permettent puisque nous résistons à la tentation d’élaborer une forme de one best way qui serait destiné à la GRH universitaire.

D’abord essentiellement conduit depuis 2014 par Romain Pierronnet, ce projet de recherche a donné lieu à la préparation puis la soutenance de sa thèse de doctorat, intervenue le 9 avril 2018, à la suite d’une convention CIFRE. Une première revue de littérature a été réalisée dans le cadre de la recherche de Romain Pierronnet, et est constamment mise à jour par la veille scientifique de nos chercheurs. Cette revue de littérature comporte des éléments relatifs aux principales approches issues des sciences de gestion, notamment lorsqu’elles portent sur le thème des outils de gestion (Hatchuel et Weill, 1992 ; David, 1996 ; E. Chiapello et P. Gilbert, 2013). Au sein de cette abondante littérature, la perspective appropriative, très mobilisée et commentée ces dernières années, constitue un champ particulier (Dechamp et al., 2006 ; Grimand et al., 2006 ; de Vaujany, 2005, 2006). En outre, différents travaux (recensés précédemment) proposent une lecture réflexive des transformations du secteur public en général, universitaire en particulier, en mobilisant des concepts et théories issues de différentes disciplines : management public, sociologie, sciences politiques, psychologie, économie. Il a été décidé de focaliser sa recherche sur un dispositif de gestion en particulier : les entretiens professionnels annuels passés par les personnels BIATSS dans le cadre de leur carrière. Romain Pierronnet a ainsi été amené à collecter essentiellement des éléments qualitatifs pour conduire une étude de cas multiple. Le choix de l’entretien professionnel comme objet d’étude résulte de son positionnement dans l’ensemble du dispositif de GRH des organisations : il cristallise une grande partie des processus constitutifs de la Gestion des Ressources Humaines (rémunérations et politique indemnitaire, carrières, compétences, formations etc.). Ainsi, les éléments collectés dans ce cadre ont permis à Romain Pierronnet de terminer son doctorat par sa soutenance le 9 avril 2018. L’encadré ci-après propose un résumé de cette recherche. Conformément à la politique d’open science de l’entreprise, le manuscrit est en attente de publication en ligne sur le portail internet de l’ABES : theses.fr.

En complément, les travaux de Carole Chapin ont quant à eux et dans un premier temps porté sur l’enjeu spécifique de l’égalité professionnelle. L’approfondissement de cet axe s’intègre dans une réflexion plus large sur la déclinaison opérationnelle de stratégies de ressources humaines pour les personnels de l’ESR. En effet, La GRH se décline en différents processus et domaines d’actions cibles. Il peut par exemple s’agir d’accompagner la mobilité des chercheurs (par exemple pour accueillir des chercheurs internationaux) ou encore de la notion de « suivi de carrière », permettant une forme de gestion de compétences appliquée aux chercheurs, qui se met aujourd’hui difficilement en place. Le regroupement coordonné de ce type d’actions au sein d’une stratégie de ressources humaines constitue un enjeu pour les établissements, afin d’assurer les meilleures conditions de travail à l’ensemble de leurs personnels tout en optimisant leurs moyens au regard de la stratégie d’établissement que leur autonomie les invite à développer.

 

Bibliographie

Bartoli A. et Juban J.-Y. (2013), « Le management des personnels administratifs et techniques à l’université : le défi d’une sortie de l’ombre », Colloque de l’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines – AGRH.

Berry M. (1983), « L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains », Rapport pour le Ministère de la Recherche et de la Technologie, CRG.

Bezes P., Demazière D., Le Bianic T., Paradeise C., Normand R., Benamouzig D., Pierru F. et Evetts J. (2011), « New Public Management et professions dans l’État : au-delà des oppositions, quelles recompositions ? », Sociologie du Travail, vol. 53, n°3, pp. 293‐348.

Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P. (1972), « A Garbage Can Model of Organizational Choice », Administrative Science Quarterly, vol. 17, n°1, pp. 1‐25.

Forest V. (2008), « Rémunération au mérite et motivation au travail : perspectives théoriques et empiriques pour la fonction publique française », Revue Internationale des Sciences Administratives, vol. 74, n°2, pp. 345‐359.

Galambaud B. (1994), Des hommes à gérer: direction du personnel et gestion des ressources humaines, 3e éd, Paris, ESF éd, 209 p.

Holcman R. (2014), « Comment stimuler la productivité des services publics ? Les enseignements tirés de la mise en œuvre à l’hôpital de la tarification à l’activité », Revue française d’administration publique, vol. 148, n °4, pp. 1043‐1060.

Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation